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做出明智的选择，是一项与每个人（企业家、医生、律师、教师、学生、父母、青年、老人）息息相关的基本生存技能。正是我们做出的决策影响和规定了我们的职业发展和个人生活质量。遗憾的是几乎没有多少人学到决策技能的真髓，因此我们面临选择时迟疑不决甚至胆怯害怕，以致错失良机。本书为你提供了一套非常直接易行的步骤和程序，帮助大家改进自己做决策的方法，从个人、家庭、事业各个方面，帮助你实现目标。作者哈蒙德、基尼和雷法是世界知名的解决棘手决策问题的专家。他们创造了一套简便易行的技巧，用来更清晰和有效地评估你的选择，帮助你做出明智的决策。他们循序渐进的程序把先进的理念、扎实的研究与实际的经验和常识结合起来，帮助大家将目标具体化，识别有创意的选择，权衡利弊，弄清存在的不确定性因素，并且评估风险。《决策的艺术》一书不在于告诉你决策的具体内容，而是要告诉你怎样来做决策。

简明目录

前　言

第1章　做出明智的选择 / 001

第2章　问题 / 016

第3章　目标 / 031

第4章　备选方案 / 046

第5章　结果 / 066

第6章　取舍 / 083

第7章　不确定因素 / 107

第8章　风险承受力 / 132

第9章　相关联的决策 / 159

第10章　心理陷阱 / 185

第11章　做精明的决策者 / 211

目录

前　言

第1章　做出明智的选择 / 001

决策是一项基本的生活技能 / 002

你可以学着做出更优秀的决策 / 003

运用PrOACT方法来做出明智选择 / 005

有效决策的八个关键 / 007

案例　是否卖掉公司的股份 / 010

现在着手做出你自己的精明选择 / 013

第2章　问题 / 016

创造性地定义问题 / 017

把问题变成机遇 / 018

定义决策问题 / 020

在过程中重新检查你的问题定义 / 024

坚持你的视角 / 025

案例　扩建旧房还是另外买房 / 027

第3章　目标 / 031

让目标引导你 / 032

警惕这些陷阱 / 034

熟练掌握辨别目标的艺术 / 035

明确你的目标的实际建议 / 041

案例　扩建旧房还是另外买房（续一） / 043

第4章　备选方案 / 046

不要把自己局限在有限的方案中 / 047

产生更好备选方案的关键 / 049

使备选方案适合于问题 / 056

知道什么时候停止寻找方案 / 060

案例　扩建旧房还是另外买房（续二） / 061

第5章　结果 / 066

适当准确、完整、精确地描述结果 / 067

构建一张结果表 / 068

用结果表对比备选方案 / 071

掌握描述结果的技巧 / 072

案例　扩建旧房还是另外买房（续三） / 077

第6章　取舍 / 083

找出并排除劣势方案 / 085

运用等价置换法进行取舍 / 088

等价置换法的核心 / 090

等价置换法的运用 / 091

用等价置换使复杂的决策简单化 / 093

运用等价置换的实用建议 / 098

案例　扩建旧房还是另外买房（续四） / 102

第7章　不确定因素 / 107

将好的结局和精明决策区别开来 / 108

利用风险预测来简化与不确定因素有关的决策 / 110

如何进行风险预测 / 112

使用决策树来描绘风险预测 / 121

案例　该不该庭外和解 / 123

第8章　风险承受力 / 132

理解你承担风险的意愿 / 134

将风险承受力融入你自己的决策当中 / 136

对渴求程度打分以量化风险承受能力 / 137

运用渴求分值做出艰难的决策 / 138

渴求曲线：打分的捷径 / 142

警惕这些陷阱 / 150

通过控制风险来创造新的机会 / 153

案例　该不该庭外和解（续一） / 156

第9章　相关联的决策 / 159

相关联的决策是复杂的 / 160

通过事先计划，做出精明的相关联的决策 / 162

分析相关联的决策的六个步骤 / 164

运用灵活的计划保持选项的开放性 / 169

案例　丹·摩根应该换工作吗 / 170

坚持全面看待问题 / 183

第10章　心理陷阱 / 185

过度信赖个想法：先入为主的陷阱 / 187

消极被动：保持现状的陷阱 / 190

保护以前的选择：沉没成本陷阱 / 191

看自己想要看的：证实性陷阱 / 195

错误的提问方式：框架陷阱 / 197

对自己太过确信：过于自信的陷阱 / 201

焦虑于印象深刻的事件：记忆陷阱 / 202

忽视相关的信息：基础比率的陷阱 / 204

歪曲概率和估计结果：谨慎陷阱 / 205

试图寻找并不存在的规律：企图猜透随机

　现象的陷阱 / 207

巧合神秘化：惊奇陷阱 / 208

有备无患 / 209

第11章　做精明的决策者 / 211

开始行动 / 212

着重思考重大问题 / 215

制订进攻计划 / 215

抓住核心的东西 / 216

跳出困境 / 218

知道何时退出 / 219

明智地运用他人的帮助 / 221

确定基本的决策原则 / 221

调整决策风格 / 222

对自己的决策负责 / 223

你可以从本书中获得什么 / 227

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无灵魂管理的五个简单步骤

这本书里只此一处有“五个简单步骤”每个步骤都会导致无灵魂管理。

1只管理金钱，而不关注产品、服务和客户好像通过管理金钱便可赚钱一样。

2无计划不行动，为每项行动都制订计划。没有自动自发，也没有学习。

3把经理调来调去，使得他们除了（勉强）懂点管理以外，对什么领域都不深入。

4聘用、解雇人力资源的方式与购买、销售其他资源的方式如出一辙。

5做什么事情都遵循五个简单步骤。

为何不试试做什么事情都让五个感官保持警觉呢？

电子邮件的局限在于它只有贫乏的语言。我们在电子邮件里听不到说话者的语气，看不到说话者的肢体语言，也感受不到对方的情感。但是，管理是需要这些信息的。在电话里，人们可以开怀大笑或者小声嘟哝；开会的时候，人们点头同意或是低头打吨。敏锐的管理者会收集到这些信息。

互联网带给人们切尽在掌握中的假象，而实际上可能让很多管理者失去对自己工作的控制。

因此，电子时代可能让很多管理实践濒临失控的边缘，使其变得非常疏远和肤浅。所以，不要让新技术管理你不要让自己被它迷惑住。

我的观点是什么呢？我们只注意到了变化的东西，可是大多数东西都没变。没错，我们注意到了互联网（我敲了几下键盘，维基百科告诉了我扣子的起源），但是，请尽量看看所有那些没变的东西，因为不管理延续，只管理变化就会导致混乱。

决策：与你的想法不同

我们是怎么做决策的？很简单。首先诊断，接下来设计（可能的解决方案），然后次定，最后执行（把选择付诸行动）。换句话说，我们是先思考后行动，我把这个叫作思考先行。

你一生中最重要的决策可能是：寻找伴侣。你是思考先行的吗？我们以一位男性寻找女性伴侣为例，使用下面这个模式：首先列出你希望未来伴侣拥有的一些品质，如聪颖、漂亮、羞涩；接下来列出所有的可能人选；然后进行分析，根据上述标准给每位候选人打分；最后把分数加起来看谁胜出，并告知这位幸运的女士。

可是，她却告诉你：“你在忙活这些的时候，我结婚了，现在已经有几个孩子了。”看来，思考先行还是有缺点的。

所以，你可能会用其他方式来寻找伴侣，就像我的父亲那样。有一天，他跟我的奶奶说：“今天，我遇到了一个我想跟她结婚的女孩！”我跟你保证，这个决策里面真的没有多少分析，不过它的结局很圆满。我父母的婚姻长久而幸福。

我们把这称为“一见钟情”。作为一种决策模式，我称之为视觉先行。如果你知道有多少重要的决策是这么来的，可能会大吃一惊。比如，面试不到两秒钟就决定聘用某人，或者购买某设备的原因仅仅是你看上了这个地方。这些决策不一定是一时心血来潮，有可能是真知灼见。

但是，不要仓促下结论：还有另外一种更明智的决策方式，我称之为行动先行。你可以想象如何用这种模式来寻找理想的伴侣。这么说吧，不管是做大决策还是小決策，当你不确定该怎么做的时候，你可能需要先行动后思考，而不是先思考后行动。你先进行小幅度的尝试性行动，看看是否奏效，如果没效果，就换另一种方式，直到找到有效的方式，再放开手去做。也就是摸石头过河。

当然，这种方式也有它的弊端。研究决策的特里・康诺利教授对此曾有妙语：“核战争和生孩子这样的事情就不适合用“摸石头过河”的战略。”但是，在众多决策方式中，这种决策方式应该是一...

下面是几个脚踏实地工作的基本原则。请注意，它们不是步骤，是非线性的，没有顺序，只是一个集合，就像变革本身一样。

谁都可能冒出一个以后会变成愿景的想法。把桌子腿卸掉可能不是什么大事，但它是一件重要大事的开端。

开放式沟通有助于将一些想法传开。没有高层也没有基层，大家在一个灵活的网络中彼此联结。为了推动公司的进步，他们聆听所有人的想法，甚至是反对者的想法。

战略在学习中形成，而非规划而成。战略不需要完美的构思。竞争性分析有一定帮助，但从根本上来说，是一群认真投入工作的人一同在学习的过程中形成了意想不到的战略。

当然，也需要把不同的见解汇集在一起。这通常由了解整体情况的高层管理负责。

最后一点：在有些情况下，比如市场突然变动造成的震荡把公司置于危险境地，组织确实需要转变。但是，太多组织把转变当作解药，其实只是因为它们内部缺乏连接而已。比较起来，那些内部保持连接的组织需要的调整就少得多。所以，管理者们、专家们、教授们最好在转变上謹慎一点，把更多的注意力放到社区力的建设上面。

程序化机器。很多组织就像运转顺畅的机器，它们以效率为生命，以期每个单位成本获得最大的收益。所以它们对一切都进行测算并设置到极致。例如，麦当劳员工必须在多少秒之内煎好一个肉併。这样做的好处是训练员工很容易，但让员工喜欢并投人工作却不容易。他们会觉得工作很无聊，那些控制也让人窒息。程序化机器在它擅长的一面做得非常好。例如，在酒店里，如果你想8点钟接到叫醒电话，那电话铃声肯定在8点钟准时响起来！

但是，不要期待这类组织会有创新。如果你在旅馆里掀起枕头，马上有一个玩偶从盒子里弹出来说“惊喜！"，你会被逗乐吗？不过，你会期待你的广告公司做到这样的效果。

专业化组合。它们也属于程序化一族，但方式却完全不同。比起效率，它们更看重熟练程度。在医院、会计师事务所和很多工程公司，它们的核心工作都需要多年的培训，即高度技能化。不过，你会惊讶地发现，其中大部分还都是常规工作。要理解这一点，你可以想象自己被推进一个手术室里，一位护土对你说：“你放心好了，这是一位特别有创意的外科医生！”

在这类组织中，即使有些专业人土看似在团队中工作，但在很大程度上他们通常是独立工作的一一他们所受的训练让他们精确地知道接下来对方会做什么。我的一位博士研究生曾经观察了一台心脏手术，在5个小时中，医生和麻醉师之间连一句话都没说。

个人化企业。这类组织中有一个人占主导地位，一切都由这个人说了算。就此可以想想苹果公司的史蒂夫・乔布斯或孟加拉乡村银行的穆罕默德・尤努斯（ MuhammadYunus）（穆罕默德・尤努斯开创并发展了名为“微额贷款”的社会企业项目）。有时候老一点的组织在危机中也会采取这种形式，把权力集中给一个人，以应付危机。大多数小型组织，比如你家附近的食品店，为了方便，一般也是把权力集中在一个人，通常是店主的身上。当然，还有那些极权主义政权，由一个专制者来统领一切

当一位个...

教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多。这样的课堂鼓励他们反思过去的经验，互相分享真知灼见。如同T。S。艾略特在《干旱的救赎》中所写的，“我们有过这样的经历，但没有领会其中的意义”，管理教育的目的应该是从经验中领会其意义。

前言

前言倘若你陷入了困境，进退两难，需要做出一个重要决策时，你却不知道该如何选择。

本书正好可以帮助你。

你知道成功取决于做出明智的决策，所以，你想知道如何成为更优秀的决策者。

那么，本书也可以帮助你。

人们在现实中如何决策，与他们本应该如何决策，两者之间是有差距的。包括我们三位作者在内的研究者半个世纪以来的研究成果表明，这一差距普遍存在。我们写作本书，正是为了填补这一差距。我们提炼决策研究的精华，结合经验和常识，并简明地呈现给大家，期望能帮你在各项选择中都做出更明智的决策，实现目标，节约宝贵的时间和金钱，避免盲目、焦虑和懊悔。简单地讲，我们希望更好的决策给你带来更高的生活品质。

获得卓越的决策技能，是令人非常向往的。你的一生需要花很多时间和精力来做选择。你 终成为怎样的人、从事什么职业、有多么成功、有多么幸福，等等，在很大程度上都取决于你所做的决定。然而，教育界、学术界、企业界几乎都没有将决策当作一种单独的技能来教。考虑到这项技能的重要性，本应在高中、大学和研究生阶段开设关于决策的常规课程，也应当有很多著作讨论这一课题。但遗憾的是，都没有，连这类课程和书籍都十分罕见。

精明的选择为优秀的决策提供路线图在本书中，我们介绍了做出精明选择的一个清晰流程和一套简便方法。我们向你展示在评估你的选择时需要考虑的因素和达成精明选择需要采取的措施。我们的方法实质上是逐个击破，也就是说，首先，将你的决策分解为若干关键要素；其次，识别出那些与你的决策 相关的因素；再次，运用一些艰难的、系统性的思考； 后，进行决策。我们的方法主动而为，鼓励你寻找决策的机会，而不是消极被动地等待机会的出现。

本书集中了我们从百余年的有关决策的教学和著作中学到的东西，结合了我们亲自参与的上千次涉及个人、家庭、公司、非营利性机构和政府重要决策的咨询实践的经验。你可以对任何值得认真考虑的决策问题采用我们的方法，此方法将助你做出明智的个人决策，从买什么房子、买哪只共同基金，到是否要做某个可做可不做的手术，等等。它也能够帮助你在工作上做出明智的决策，从招聘怎样的人，到制定何种商业战略，以及事先计划哪条旅行线路等。

精明的选择清晰且易于理解许多人无法从现有的决策研究中受益，造成此现象的原因之一是：对如何进行决策的洞察，往往用过于学术化、技术性的语言来表达。在本书中，我们抛开那些术语，使你能迅速掌握那些洞察的精华。针对那些复杂而重要的决策，我们提供了一套环环相扣的程序，帮助你做出艰难的取舍，澄清不确定性，评估风险，并按照正确的步骤做出一系列相关联的决策。

把我们的方法运用到一些决策问题之后，你会发现自己对这一流程和这些方法越来越有信心。你将不再对决策局面诚惶诚恐，决策过程变得省时省力，挫折感大为减少，结果也变得更加有利。我们深信，本书将帮助你提高自己的决策技能，改善你的生活状态。

写书时 难的事情是让文字准确地表达作者的思想。所幸我们得到了大力帮助。我们感谢哈佛商学院出版社的编辑尼基·萨宾的指导，感谢苏珊·布朗热和尼克·卡尔出色的编辑工作，感谢南希·奥思不辞辛劳的文字处理和建议，以及众多人士对我们的手稿提出的宝贵意见。

约翰S.哈蒙德拉尔夫L.基尼霍华德·雷法