先发制人: 海豹突击队团队管理的10大黄金法则（正和岛特别推荐） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

信任法则：自上而下而非自下而上

——为什么员工对你无限忠诚和信任，而你却常常对他们百般指责？

问责法则：所有级别的主动担责

——领导者并非问责的“盲区”，人人主动承担责任才是问责的*境界

传达法则：渠道比愿景更重要

——你是否只对团队的宏伟目标倾注心血，却忽视了如何让下属都更好地领悟它们？

…………

商场的环境犹如战场般复杂，团队领导者不能仅仅满足于当下，更要抓住机遇主动引领变革！冠军团队一定是善于主动求变的，能够在不确定的商业环境中快速地完成自我革新。作者将海豹突击队金牌团队管理的10大黄金法则运用到团队管理中，成功地帮助数百家公司实现了转型发展。从战场到办公室，本书用15个真实的战场故事、20个经典管理案例，帮你化解团队管理危机，打造一支冠军团队。

部分: 建设一种变革文化

第1章 文化法则：变革的首要触发器

第2章 信任法则: 自上而下而非自下而上

第3章 问责法则: 所有级别的主动担责

第二部分  备战变革

第4章  心态法则 ：对任务满怀信心

第5章  备战法则： 搜集情报并制定任务计划

第6章  传递法则： 渠道比愿景更重要

第三部分  赢得变革之战

第7章  接纳法则：团队成员无保留地主动参与

第8章  疲劳法则：消除恐惧并保持活力

第9章  纪律法则：专注并贯彻到底

第10章 韧性法则：通向持久变革之路

【美】布伦特·格里森（Brent Gleeson）

前海豹突击五队副队长，牛津大学硕士，知名企业家、领导力培训教练，曾屡次作为指挥官参与伊拉克、非洲等战区的重大任务。从海豹突击队退役后，布伦特·格里森创办了数家价值百万美元的公司，公司多次被Inc.杂志评为“全美发展快的500家公司”。2013年，他被《企业家杂志》评为“年度10佳CEO”。同时，布伦特·格里森还创建了“Taking Point”领导力培训公司，运用在海豹突击队金牌团队中学到的10大黄金法则，他成功地帮助了包括雀巢、亚马逊在内的数百家公司实现了转型发展。

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海豹突击队的问责法则

想象一下这样一种环境：当任务失败时，众人言词激烈地相互指责。但在另一种环境中，人人心知肚明，每个团队成员都将尽其所能 地履行自己的职责。那会是什么样的情形？能取得怎样的结果？什么 样的经历创造了一个可信的问责环境？

在基本水下爆破 / 海豹突击队训练中，问责的概念从训练之初便深入人心，也就是我们常说的：“我们的训练永无止境。”

从周开始，我们在整个训练周期中，都会执行一个匿名的同侪评审程序。你可以匿名地列出表现优秀的和表现较差的学员，并有机会解释你的理由。

教官们在决定学员去留时，同侪评审的结果会有重大影响。那些得到同侪差评的学员通常被提交到训练委员会上予以审查。教官们约谈学员时，会问询同学们为什么给他差评以及他对此有什么感受。教官们不单是想获得“正确”答案，更关注他被问询时的言行举止。假如这名学员未能表现出应有的虚心认错和诚恳的上进愿望，那么他的训练生涯也就走到头了。

假如一名原本各方面表现出色的学员得到差评，这对他来说可能会成为惊人的驱动力，无异于拯救他职业生涯的一记警钟。这可能意味着他具有成为优秀队员的潜能，只是尚未得到班里其他学员的信任。或者他的自我意识太强，待人接物态度欠佳，让别人感觉不舒服。这需要调整。对于表现一般的学员来说，差评或许会激发他的积极性，使他终顺利完成训练。

但是，如果一名学员缺乏团队合作精神，或者态度恶劣，桀骜不驯，通常也会在审查过程中有所表露。关键问题是，他还百般辩白，毫无反躬自省的意愿，这种表现基本就在那一刻断送了他的前程。

这种评价体系调动起了一个团队所应具备的全部优秀要素：信任、品格、透明度以及重要的问责。再说一遍，这个过程也是我们文化的一部分，它是一种引导期望和社会规范的仪式。它并不出乎任何人的意料，而且重要的是，它让每个人都致力于追求卓越。

你必须全力以赴使出全身解数，因为这是团队的期望所在。如果你做不到——或者即使你已用尽全力但仍然不够好的话，你会危及团队中其他人的生命，你就必须离开。但通常情况下，那些在同侪评价中排名垫底的人，或多或少会有所欠缺。不管是道德品质的问题，还是真的不具备为了同伴而有超常发挥的能力，大家都能看得很清楚。这是海豹突击队训练和选拔过程中非常重要的一部分，从中获得的经验教训会一直引领着你，直至你正式加入海豹突击队并被部署到世界上一些危险的地方。甚至海豹突击队在战区的机动、射击和通信方式也能反映出这一概念的影响。每一个精心策划的动作、团队成员之间传递的每一条信息和与敌交战的方式，无不是事先精心设计的。每一个海豹队员在训练期间的文化经历一直作为首要战略的一部分发挥着作用：创造世界上好的战士。我听人说过，战场上的其他 常规部队甚至仅凭倾听与敌交火的节奏和激进性，就能够判断出是否有海豹队员参战。

写字楼里的会议室当然迥异于拉马迪中心城区的交战热点。但终问责的经验教训则从其军事上的应用完美地转化到了商业世界。如果组织文化的构成中缺少问责的内容，任何追求改变的努力都不会成功。

“先发制人”法则

信任和问责制是任何一个面临重大变革的组织重要的两大文化支柱。信任使团队具有共同的目标感：实现一致认同的愿景。问责制确保执行任务的方法得当，从而实现愿景。“切入点”程序的关键部分就是教你学会如何衡量和提高信任度与问责制。但是要记住，文化上的持久转变是在转变过程趋于完成之时，而不是初始阶段，才会真正变成现实。它必须与落实其他原则同时进行。

我的一个客户，总部设在圣迭戈的一家医疗器械公司，就通过这种方式完成了它史上重大转型之一，因而对此概念非常熟悉。其转型过程并非一帆风顺，终的成功则证实了这一概念的有效性。该公司目前是世界上在医疗设备方面的上市公司之一。当初我应邀到该公司做一个主题演讲并举办一系列领导力提升项目。在为此做准备期间，我开始研究公司的历史，以便更好地了解它的文化。我还采访了几位高管，他们经历了公司史上多次并购活动而幸存下来。

我的发现证明，改进问责制的模式和战略会带来巨大的收益。

在转型之前，公司原有的品牌濒临消亡，而且该公司是该行业中杠杆率的公司之一。华尔街对该公司的评价是创意很好，意图也不错，问题在于执行力不足。而公司文化正是这些问题的根源所在。公司上下缺乏保持竞争力的紧迫感，整个组织完全缺乏责任感。为挽救公司，董事会背水一战，引进了一个新的首席执行官。这位新人有着令人难以置信的履历，曾多次力挽狂澜，使濒临破产的公司重获生机。

在初几年，他实施了自己久经验证的方法，逐条梳理财务数据，以找出效率低下之处，如从何处能够腾出资金用来偿还债务，以及寻找可以重新投入研发的机会。新方法取代了旧系统，并逐渐推出高效流程。但所有这些努力却是雪上加霜，公司经营状况进一步恶化。

公司的股价继续下跌。他不明白这是怎么回事。有一天，他在与公司一位营销总监的谈话中，问责的概念出现了。她说起研发部门的一些人多么可靠的故事。她滔滔不绝地说着他们在工作上的出色表现，不仅总是能做好工作，还总是表现出负责到底的精神，能够有效地与各方面沟通。就算犯了错误，也从不回避，而是勇于检讨自己的问题。更重要的是，如果真的出了错，他们不仅承认错误，还立即着手制订下一步工作计划，以确保不重蹈覆辙。他们真的是负责任团队成员的典范。

“想想看，假如公司每个部门的人都这样那该多好？！”她说道。听了这番话，首席执行官不禁思绪万千。也许他采用的方法一直以来就是错的。他甚至根本没考虑过文化元素所起的作用。是什么让他们不思进取？是什么信念和经历在推动他们一步一步走向破产？更糟糕的是，假如没有这么有才能和负责任的人，他们会被置于何等境地？如果组织内的每个人都这样做，公司又会取得多大成就呢？

从那天起，他把自己的时间和注意力从财务数据转移到了文化上。他制定了一种战略，在充分发扬现有文化的优势的同时，致力于改善问责制缺失的领域，这其实就是我的“文化诊断分析”模型的修订版。在接下来的 3 年里，公司股票价格飙升，经营业绩大幅提升，从高负债转为利润丰厚。

与信任一样，组织层面的问责制是领导力的反映。所有的人都应该掌握“六项基础领导责任技能”，特别是领导转变方面的内容。

•结果驱动的信息发送：问责制的起点是清晰界定你所期望的具体成果。领导人要给予团队在“如何”实现上拥有自主权。

•勇于担责：这是双向的。如果领导人公开承认错误或承担失败之责，团队也将更愿意这样做。

•方向明确：如果一只狗同时追两只松鼠，它很可能一只都抓不住。当优先事项明确，领导传递的信息前后一致时，团队就会更加负责任。朝令夕改只会造成困惑和混乱。

•技能培训：团队缺乏履行职责的技能，又得不到相应的培训，所谓问责就成了天方夜谭。因此，要想让团队成功，就要在员工培训 和职业发展上有所投入。 

•求变意愿：当领导人公开接纳反馈并坦承他们愿意改变，团队中其他成员会视其为文化的一部分，并愿意追随。 

•合理冲突的决心：与合理冲突的信任支柱类似，如果领导人身体力行，能够投身于合理冲突且鼓励团队照此行事，他们便能够构一种问责制的文化。

再说一遍，问责制不应该是出了错以后要执行的一套追责措施。它属于追责吗？当然。但它只是小的部分。问责制为优秀组织取得辉煌成就奠定了基础。它让你信心十足地引导变革。

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编辑推荐

◎ 布伦特·格里森既是卓越的海豹突击队领袖，又是成绩卓著的企业家。布伦特·格里森曾是前海豹突击队队员，曾在伊拉克、非洲战区执行多次重要任务，退役后运用在海豹突击队中学到的管理法则帮助数百家企业完成了转型，创办的企业被评为“全美发展很快的500家企业”。

◎ 15个战场故事&20个职场案例，将10大黄金管理法则贯穿到职场的每一个部分。布伦特·格里森讲述了自己亲身经历的15个珍贵的战场故事，这些故事都是其总结的黄金法则的具体应用，并且列举了20个成功的企业案例，能更好地帮读者理解书中的10大黄金法则。

◎ 深受美国读者喜爱，美亚评分100%好评。本书在美亚评分为5.0分，五星好评率100%，深受美国读者的认可。

媒体评论

军旅人士，如布伦特，带给工商界的经验至关重要。作为商界领导人，如果你想加深理解当代老兵们汲取的经验教训，以及那些经验教训如何造就更出色的领导人你就要认真聆听布伦特怎么说！                          

——斯坦利·麦克里斯特（Stanley McChrystal）

前驻阿富汗美军司令、美国四星上将

布伦特·格里森做到了。在并不算长的职业生涯中，他已在诸多领域取得了惊人成就，并以《先发制人》之作揭示了在生活和商业——特别是在高度流动和混乱的环境中怎样做到事半功倍，向世人展示了他的深刻洞察力。他有关文化及敬业度重要性的哲学理念，远胜传统授权那种不思进取的陈词滥调。他的理念正是这个新世纪迫切需要加以应用的。

——杰夫·坎贝尔（Jeff Campbell）

汉堡王前董事长兼首席执行官

从海豹突击队成员到企业家和商业顾问，布伦特一步步走过来，积累了广泛的领导经验，他以大师般的手笔由此创制了一种利器，用于在当今快节奏商业环境中引领变革。他牢牢地把握住了文化的重要性，同时揭示出文化在战略、敬业度及具体实施上所能发挥的重大推动作用。而他本人由从军到从商之间的转型经历也为这本书平添了许多趣味。它令人赞叹不已！

——戈登·兰斯福德三世（Gordon Lansford, Ⅲ）

美国J.E.邓恩建筑集团总裁兼首席执行官

这本书是任何一位商界领袖或经理的书！层出不穷的创新和消费者不断提高的期望推动着商业环境快速演变，正是在这种情形下，海豹突击队 ‘先苦后甜’的处事哲学成为引发我共鸣的关键信息。在公司中控制住看似无法控制的事务是它生存的关键所在。布伦特从处于任何发展阶段的公司均可获益的文化基础和重大积极举措入手，条理清晰地予以整理并区分主次，实现了海豹突击队的精神特质与现实中的例证的无缝对接，同时强调了一个赋能授权型组织就此落实问责制的必要性。

——托德·海梅尔（Todd Hymel）

Volcom公司首席执行官

这是我读过的*本爱不释手的商业书籍！ 布伦特讲的故事十分生动，完美捕捉了海豹突击队的经验，他对领导力、文化、纪律、责任以及*重要的——适应性等概念的阐释，更引得任何商界领袖都想一读为快。这本书为我们引领组织变革提供了强有力的原则——但令我印象*深的是，它很真实。我的全球组织的每个成员都将收到这本书。

——奎因·莱祖恩（Quinn Lyzuun）

英国欧堡（Optos）公司副首席执行官

我读过不少涉及文化和在组织中主导变革的书，这是*好的一部。格里森多次前往香港、悉尼、新加坡和北卡来罗纳的夏洛特，与我们的高层领导交谈。他和我们分享过该怎样把锻造海豹突击队文化的原则应用于任何一个组织——尤其是在业务转型方面。《先发制人》予以详尽阐述！

——马修·科德（Matthew Koder）

 某国际银行亚太区副总裁

在我读过的商业和领导力书籍中，这本是*可信和*有趣的之一。众所周知，变化在所难免。成功企业的诀窍是，作为领导人，我们如何从容应对不断的变化。《先发制人》所揭示的十大法则提供了一幅极具价值的路线图，帮助业内领袖们成功引领麾下团队穿过瞬息万变的湍流。《先发制人》和盘托出了一套*做法，令领导人或经理们如鱼得水，可以更好地帮助属下团队接受变革、发展壮大、增强沟通并提高效率和效力。《先发制人》*是适合各界从业者的书。

——阿莉莎·L.诺林（Alisha L.Nowlin）

 环球航空航天及国防公司高级主管

《先发制人》完美捕捉了我们特种部队的勇士们每天都要运用的法则，并应用于当今商业环境中，帮助建造韧性与灵活性兼具的组织。布伦特通过这部神奇的书中涉及的“先发制人”计划纲要，有效地协助我们的领导成员成功转变为一个齐心协力的团队。

——瑞安·科克（Ryan Cork）

 克利夫兰医学中心心血管研究所高级主管

《先发制人》是一个强大的模型，所有领导人和经理人都该积极采纳，以便激励自己及其团队奋勇向前并获得胜利。布伦特·格里森把海豹突击队的核心法则转化为一种能够引领任何组织取得成功而持久的转型，且行之有效的业务指南。

——吉姆·古赛特（Jim Guscette）

CommUSA公司高级副总裁

对于那些肩负带领团队或组织实现转变的责任的人来说，《先发制人》是书。睿智、专注、实用，这是对领导力阐释得*详尽的书籍之一。在我公司奋力推进重大转型过程中, 书中列出的十项法则招招中的。《先发制人》为我们领导我所在组织成功实现重大转型提供了一条无比清晰的参照线。

——汤姆·惠利（Tom Whaley）

NetApp公司区域总监

哇! 多么神奇的一本书。布伦特·格里森给我们讲述了一个有关领导力、服务和牺牲的精彩故事。在这个国家的每一位领导者、管理者和高管都需要停下他们正做的事，并抄起一本《先发制人》细细品读。这是一幅完美的蓝图，用于打造高度成功的精英组织。

——肖恩·帕内尔（Sean Parnell）

《纽约时报》畅销书《孤军奋战》作者

布伦特以他幽默的文笔，和在落实重大变革以带领团队弄潮于加速发展的世界方面的真知灼见，再次充当了探路先锋，为商界领袖们探明了前进的方向。

 ——马克·迪万（Mark Divine）

海豹突击退役队中校

畅销书《海豹突击队之道》作者

前言

我与布伦特·格里森的不解之缘

我初遇见布伦特是在 2002 年初，当时他和另一个完成“基本水中爆破 / 海豹突击队训练”的学员一起来海豹 5 队报到并分配到了我们排。他成了我们排的“菜鸟”。在我们的排级训练过程中，随着我对他的进一步了解，他的经历越发地吸引了我。

和我一样，他上过大学，也是在“美国公司”工作了一段时间之后才参加了海军。我实在想不通，他竟然放弃了待遇优厚的财务分析师的工作，加入了海豹突击队。或许他也像我们一样，冥冥中感受到了某种崇高使命的召唤。

作为一名新队员，布伦特表现很好。他聪明、稳重、有见地，并在犯错后乐于听到他人的忠告和建设性批评。我在突击队已服役多年，作为老队员，自然对他爱护有加，处处加以指点。

“9·11 恐怖袭击”事件在海军特种作战圈子里掀起了轩然大波。人人摩拳擦掌，跃跃欲试与敌拼杀，寻求报复那些懦弱的恐怖主义行为。正如海豹突击队的信条所述：“我们为战争而训练，为胜利而战斗。”训练了这么久，是该真刀真枪地大干一场了。

那段时间，真的是世事无常，风云变幻。阿富汗战争一打响，我们就已认清，初速战速胜的愿望很可能会落空。种种迹象表明，这将是一场旷日持久的血腥厮杀，不知何年何月才能结束。我们每天能听到从前线传来的各种故事和战报。血的教训早已贯穿于我们的训练中。我们已然踏上了转型的征程。

那一年稍晚，人们纷纷传言，在伊拉克的冲突已是箭在弦上。众多海豹突击队的弟兄们已经奔赴阿富汗前线，而那些仍未被派遣到战区的焦急地观望着事态的进一步发展。

我们不由得浮想联翩。我军一旦分兵两处，身临迥异的环境，面对完全不同的敌人，怎样做才能同时维持这两场复杂的战争？我们是否有备无患？需要做哪些改变才能确保胜利？出乎我们意料的是，这些问题的答案揭晓得很快。

此时此刻，我们并不知道究竟会被部署到美国太平洋司令部，还是美国中央司令部。不用说，大家都渴望我们这支部队会被分派给中央司令部——毕竟那才是所有行动的中枢。我们被部署到伊拉克。

2003年入侵伊拉克的军事行动，始于3月20日并持续到5月1日。3月19日之前在伊拉克展开的活动属于阿富汗战争的延伸。整个入侵进程包括持续21天的主要作战行动，其间由美国、英国、澳大利亚和波兰组成的联军打进伊拉克并推翻了萨达姆•侯赛因的复兴 党政权。入侵阶段以常规战争为主线，其中包括美军主力在英国及澳大利亚和波兰军队的密切协助下，夺取伊拉克首都巴格达的战斗。

2003年3月20日，在入侵行动之前，多国联军首先轰炸了位于巴格达的总统府。第二天，联军突袭巴士拉省。与此同时，特种部队（包括海豹3队）从波斯湾展开两栖突击行动，以确保在巴士拉取得的战果和周边油田的安全。主力作战部队随即挺进伊拉克南部，并于3月23日占领该地区，打响了纳西里耶战役。

海豹3队与常规部队一起向北进军巴格达，然后返回美国设在科威特的阿里-萨勒姆空军基地。我们这支海豹 5 队的任务就是于2003年4月出接替他们，完成余下的任务。

这是我们首次出战。

当时的我根本想象不到，自此之后，在我整个服役期内获得的轮战派遣竟有12次之多。随着我们执行被称之为“活捉或击毙”任务的次数越来越多，我和布伦特夜复一夜地密切合作，共同把我们的训练内容用于实战验证。完成首战任务之后，我着手一级作战单位的筛选及其培训计划，并被批准。由于军务繁忙，我俩过了很多年都没再见面。虽然我们尽可能地保持联系，但因各忙各的，日程安排总是对不上号，渐渐也就失联了。

不可否认的是，我们从事的行业，注定会有不幸。在达拉斯市举行的克里斯•凯尔的追悼会上，我和布伦特得以再次相见。当时布伦特离开突击队已经有段时间了，他先去攻读了研究生学位，并成为一位成功的企业家。而我当时刚从突击队退役，出版了《艰难时日》，该书荣登《纽约时报》畅销书排行榜榜首。自那天重逢之后，我们一直保持着联系，两家人还经常一起出外旅行。

与布伦特一样，我在退役后，也通过演说、咨询以及自创公司的方式，把从军时积累的海量知识，和在打造高效组织过程中掌握的各项原则运用到商界。我和布伦特经常讨论我们的理论，即怎样把“9·11事件”后海军特种部队转型的经验教训，应用到处于当今更复杂和变化多端的商业环境中的各类组织中去。

我在海豹突击队任小队长期间，以及在与多国联军、其他军事机构以及中央情报局的伙伴们密切合作、展开工作的过程中，都亲身经历了这些转型。我们很快就意识到：要想跟上战事进程的节奏，我们精神状态、组织行为方式乃至军队整体的文化都需要一场大转变。

随着转型努力的展开，特种作战部队的群体文化开始更好地配合我们的目标和战略。与此同时，针对这一目标展开的陈述得到持续完善，主题更加鲜明和连贯，我们由此认识到，它确实有可能转型为21世纪的一个现代化组织，可以打败更危险、更分散的敌人。

我们也必须提高适应能力，下放决策权。通过多年努力，我们成功创建了一种新型运营架构，由此落实分布式决策、畅通无阻的透明沟通流程并破除纵向和横向的筒仓壁垒，实现组织内部的广泛合作。 我在海豹突击队服役的时间比布伦特多几年，但他把这些原则成功应用在自己的企业和与其他国际组织合作中，足以验证了它们的合理性。十大法则的理论来源既不是商学院也不是管理教科书。通过不断的试错，成功与失败的经历，长年累月的钻研和他在《福布斯》和《Inc.》杂志上每周专栏中的创意探讨，布伦特逐渐成长为这个领域的思想领袖。

他在本书中回答的问题本质上是：领导者和管理者如何转变他们的心态，将文化与具体的商业策略结合起来，并成功地领导持久的组织转型？

我们围绕着这些话题有过许多讨论，毕竟对世界各地的特种部队和商业组织来说，原理是相通的，何况我与他们中的许多人都密切合作过。终我们得出一个结论：有必要写本书，把这些方式方法加以梳理。虽然有关“变革管理”的书籍可谓汗牛充栋，但大多数未必适用于当今反复无常、变幻莫测的商业世界。何况，它们仅仅是简单地教大家如何管理变革，而不是如何转变一种文化并领导持久的变革。

在我的第二本书《并非英雄》里，我提出了类似的领导力概念，它们经受过实战磨炼，适用于任何组织。我很欣赏《先发制人》和你将在书中学到的那些法则，因为它们的目标明确：让一个组织变得更好。为使大家致力于实现同一愿景，必须简洁地传达愿景，并建立由各层级领导者发挥作用的团队网络；要创建纪律严明、由全力以赴的明星选手构成的群组，目标一致，同心协力；要打造有韧性的团队，勇于接受并拥抱变革。

事实上，这本书令人耳目一新之处在于，它并不是又一本打着商业领导力的幌子展示战斗场面的书。布伦特对当今企业面临的挑战有着深刻的理解，并用自己创办的公司验证这些理论，而他创办的那些公司连续多年、屡次荣登全美快速成长私营公司“Inc.500”排行榜。 如此骄人的业绩，是伪造不出来的。与众多此类书籍不同的是，《先发制人》中的法则实际上是在手把手教你怎样在任何一个组织里实施这些做法。

这本书帮助领导者和管理者更好地理解这两个学科（领导力和管理）之间的独特差异，以及它们与领导变革的关系。《先发制人》中的模型致力于不让任何组织成为组织转型失败的案例之一。本书论及的法则及其附带的案例研究要解决的，是现代商业中一些至关重要的问题：

•我们必须如何改变我们的组织，使我们能够在新的环境中成长、竞争和繁荣？

•我们需要怎样的新型思维模式、文化、体系和流程才能成功并获胜？

•领导者需采用哪些工具和方法才能为前路迷茫的变革之旅校正方向？

•如期实现变革愿景会带来哪些潜在的经济回报？

在我看来，那些渴望在当今日益复杂的世界中蓬勃发展的组织，皆需要学习并采用新思维、新结构、新体系，以及让这些系统发挥作用的行为方式。

如果你是领导者——或想成为领导者——意欲避开转型努力归于失败的误区，同时需要一张指向成功的路线图，就请你翻开这本书吧。

——马克•欧文（MARK OWEN）

前海豹突击队队长

《纽约时报》畅销书《艰难时日》作者

“准星焦点”公司创始人

书籍介绍

信任法则：自上而下而非自下而上

——为什么员工对你无限忠诚和信任，而你却常常对他们百般指责？

问责法则：所有级别的主动担责

——领导者并非问责的“盲区”，人人主动承担责任才是问责的最高境界

传达法则：渠道比愿景更重要

——你是否只对团队的宏伟目标倾注心血，却忽视了如何让下属都更好地领悟它们？

…………

商场的环境犹如战场般复杂，团队领导者不能仅仅满足于当下，更要抓住机遇主动引领变革！冠军团队一定是善于主动求变的，能够在不确定的商业环境中快速地完成自我革新。作者将海豹突击队金牌团队管理的10大黄金法则运用到团队管理中，成功地帮助数百家公司实现了转型发展。从战场到办公室，本书用15个真实的战场故事、20个经典管理案例，帮你化解团队管理危机，打造一支冠军团队。