高效继任规划：如何正确识别和培养领导者 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

研究表明，70%的继任计划在两年之内失败了。传统的继任规划方式不再是可行的策略。欧洲多产、知名的管理方面的作家、思想家之一大卫·克拉特巴克博士分析了为何如此多的人力资源管理工具与流程没有发挥其应有的作用，并指出人才是动态的、复杂的，发展人才的过程是波状的，而非静态的水库或者线性的梯队。在此基础上，本书提供了一套实用的识别和培养领导者的解决方案。

推荐序

致　谢

引　言　如果领导者继任规划发挥了作用，为什么错误的

人仍常常被放在位置上 / 1

领导者继任规划和人才管理的替代方法 / 7

第1章　领导者继任规划错在哪儿 / 9

什么是领导者继任规划 / 12

领导者继任规划的模式 / 16

领导者继任规划的重要主题 / 17

案例研究　领导者继任规划包括知道什么时候离开 / 22

组织如何制订领导者继任规划 / 40

有效的领导者继任规划 / 41

评估领导者继任规划的有效性 / 43

小企业中领导者继任规划的特定问题 / 53

错误的人选如何成为领导者 / 53

为什么领导者继任规划无法发挥作用 / 57

小结 / 62

第2章　系统地看待继任和人才 / 63

F世代：复杂适应系统的代言人 / 70

人力资源部门的挑战 / 72

第3章　领导力是什么 / 75

后衰退时期的领导 / 78

一些重要的领导角色 / 81

领导者与领导 / 84

有缺陷的领导者 / 85

小结 / 87

案例研究　领导者的能力发展是一个复杂而动态的过程 / 87

第4章　重大挑战：什么是才能 / 89

才能指的是什么 / 90

才能的定义怎样影响人们的抱负 / 93

如何识别人才 / 95

一种更简单的识别人才的方法 / 104

线性系统方法：胜任力和网格 / 106

可以在多大程度上信任胜任力框架 / 107

九宫网格：可靠的评估还是苛刻的幻觉 / 116

绩效真的可以测量吗 / 117

潜能真的可以测量吗 / 132

“其他”人才 / 136

小结 / 137

案例研究　核退役局 / 137

第5章　使员工职业生涯与企业需求保持一致 / 139

组织和才华出众的员工要做些什么以相互理解 / 141

构筑切合实际、灵活多变和机会更丰富的职业路径 / 146

协调一致 / 151

意识到并利用“转换点” / 154

留住人才 / 158

为求一致而创造环境 / 160

案例研究　DHL公司 / 167

第6章　重大挑战：成熟度问题 / 169

管理成熟度问题 / 175

控制潜在的致命缺陷 / 179

促成关于成熟度的对话 / 180

第7章　人才库、人才梯队还是人才波 / 183

在人才库中扔块石头 / 185

人才梯队隐喻的危险 / 188

充分利用人才波的能量 / 192

小结 / 195

案例研究　泰特莱公司 / 196

第8章　重要谈话 / 199

好问题的重要性 / 203

针对领导者继任规划的重要谈话 / 204

类重要谈话：内心的交谈 / 205

第二类重要谈话：员工与利益相关方的谈话 / 207

第三类重要谈话：更广泛的组织与员工的谈话 / 209

第四类重要谈话：社交网络之间的谈话 / 212

职业发展和领导者继任规划谈话的策略 / 215

第9章　类谈话：与内心交谈 / 217

掌控与内心的交谈 / 219

身份和价值 / 223

对自己的职业规划负责 / 229

抓住与内心交谈的本质 / 230

组织能够怎样帮助员工 / 234

帮助员工规划学习旅程 / 242

小结 / 245

案例研究　与人力资源主管布莱恩·菲茨杰拉德的访谈 / 246

第10章　第二类谈话：与利益相关方的谈话 / 251

一线管理者和员工之间的谈话 / 252

寻找人才 / 264

为团队中的人才寻找发展机会 / 268

充分利用职业发展和个人发展中利益相关方的信誉 / 270

与同事谈话 / 271

案例研究　保罗·维纳布尔斯 / 273

第11章　第三类谈话：组织与员工之间的谈话 / 277

组织需要了解员工职业抱负的哪些方面 / 281

如何收集和交流有关将来岗位的信息 / 282

运用更广泛的组织谈话 / 283

让广泛的谈话得以发生 / 286

案例研究　强化企业与个人之间的谈话 / 287

第12章　第四类谈话：社交网络之间的谈话 / 289

社交理论 / 293

社交网络和领导者继任规划 / 298

将组织与员工的社交网络整合起来 / 302

整合组织与员工的社交网络的好处 / 305

支持关注员工的社交网络 / 306

小结 / 310

案例研究　Connect Us / 310

第13章　为组织制订充满生机的领导者继任规划 / 313

在复杂适应系统中工作 / 314

利用人才波的能量 / 316

确保领导者继任规划是能动的，而不是控制的 / 317

确保四类谈话的发生 / 321

如何防止将错误的人任命到岗位上 / 324

结语 / 327

大卫·克拉特巴克博士 谢菲尔德·哈勒姆大学和牛津布鲁克斯大学的客座教授，欧洲指导与培训委员会联合创始人，欧洲多产、知名的管理方面的作家、思想家之一，被《人力资源》杂志评为人力资源领域领域*影响力的25位思想者之一。

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编辑推荐

欧洲*知名的管理思想家之一大卫·克拉特巴克博士**力作

“……一语破的，颠覆了多数组织长久以来所依赖的错误假设。”

——瑞银集团前全球人才与领导力负责人克里斯·罗巴克

前言

如果领导者继任规划发挥了作用，

为什么错误的人仍常常被放在位置上

领导者继任，正日益成为高层管理人员和资深人力资源专家关注的事情。其中一个原因是，大家意识到，既适合组织或组织中某一部门的需要、又有着出色才华的领导者，已显得相对缺乏，甚至稀缺。尽管全世界人口数量在增长，但却缺乏足够多经验丰富且年富力强的领导者。

人口统计学的数据很好地证明了这一点，而且在大多数发达国家，这些数据大体上是相似的。美国战略与国际研究中心全球老龄化研究机构的网站显示：

大约一个世纪以前，老年人口（年龄达65岁及以上）在总人口中所占的比例从来没有超过2%或3%。但如今，发达国家中这一比例达到了15%，这一数值在2030年将达到25%。1980年，全世界老龄化程度严重的国家——瑞典，人口的年龄中位数是35岁。而到2030年时，所有发达国家的人口年龄中位数预计将达到45岁。在日本和大多数南欧、西欧国家，人口年龄中位数将超过50岁。整体而言，在可预见的将来，发展中国家的人口年龄低一些。然而，这些国家的人口也在老龄化，“全球老龄化”这个术语因此而诞生。东亚和拉丁美洲的一些国家，包括中国、韩国、墨西哥，预计会在21世纪中叶达到发达国家的老龄人口依赖程度。

更换前任领导者产生的岗位与新创造的岗位的比例很不均衡，前者大大超过后者。随着婴儿潮一代陆续退出劳动力市场，这样的不均衡将继续加剧。

空降外部领导者是一件既代价高昂、又有风险的事情。而且，组织越朝着更高阶段发展就越会如此。根据我和猎头公司的交谈，从外部招聘高管填补某个重要岗位，获得成功的可能性不到50%。组织通常有相当有效的免疫系统排斥外来的改革使者。

于是，如今纽约的绝大多数董事会成员都担心如何在日益复杂的环境中识别和培养所需要的各级领导者，也就不足为奇了。

因此，雇主们不得不日益侧重于培养自己的领导者，并且日益重视人才的有效储备，让这些储备好的人才既能替代关键岗位人才的流失，又能推动组织的发展。但两者都不是容易的事——事实上，这可以说是领导团队面临的一个难处理的问题。与此相关的问题还有很多，包括：

有才华的人才往往也被其他组织所青睐，那些组织也想把他们挖走。在动荡的市场中，通常有可能留下来的人是才华平庸的领导者。

很多既有高智商、又有出色技能、能够进入高级人才库的人才不会选择加入你的组织。例如，有些法律事务所如今难以找到足够多具有适当能力、入职后愿意在自己的生活方式上作出一定牺牲的人才。

尽管很多组织在人才评估中心、以商学院为基地的人才快速培养教育等方面加大投资，但他们不知道谁才是真正才华超群的人。对个人的判断通常比较武断、标准不一致，甚至以道听途说为依据。即使在采用360度反馈的公司中，也往往更重视管理者对其下属潜能的评估，而不太重视直接下属的评价。而直接下属的评估数据，比直接上司的评估数据更能准确地预测管理者的绩效。

有的组织拥有领导胜任力框架，该框架强调情感、智商及帮助别人发展的能力。但即使在这些组织中，也仍然倾向于把完成或超额完成目标任务作为晋升的主要考量依据。然而，拥有这种能力的人，并不一定适合担任更高的管理职务。此外，那些通过恐吓来达到目的、心理变态的管理者，常常会操控绩效结果，并且往往满足胜任力框架中的所有条件，也就是说，满足晋升需要的所有条件。

图表不一定能反映组织及其员工之间的复杂关系，在对领导者继任进行规划的情形中尤其如此。此外，由于组织内在和外在的变化，这些规划的流程很容易马上过时。

员工和组织在谈到领导者继任规划时，往往不会实话实说。例如，你几乎不可能在某家公司里听到员工这样说：“我打算在这里干上两年，获得一些独特的经验后，转到另一个行业中再去积累些经验。”人们往往担心这样说了之后，马上就会被排除在公司的人才库之外。同时，没有哪家公司会这样对他们的员工说：“你担任这一职务的风险是如果在两年之内没有达到目标的话，我们将撤回投资。”

因此，很多观察家推断，各组织的领导者继任规划存在一种危机。不过，这种危机目前没有得到大家的普遍承认。长久以来，人们一直认为领导者继任是人力资源部门工夫花得多、做得好的规划过程。问题在于，这些精心设计的过程本来应该用于预测哪些人才值得投资、哪些人才应当晋升，但能够证明这些过程的有效性的证据却极为匮乏。事实上，有一些证据表明：让“正确的”人晋升到组织的领导层，与其说是因为领导者继任规划，还不如说是因为不管不顾这一计划。近，一些大型金融服务公司中出现了领导能力急剧崩溃的现象，这强烈地提醒大家出现了严重的问题。例如，在某种程度上，苏格兰皇家银行的领导者继任规划系统，一定认为“剪刀手弗雷德”[? 指前英格兰皇家银行首席执行官弗雷德·古德温（1958—）。他曾获得2002

年度《福布斯》商界人物称号，在业内以强硬和精明闻名，素有“并购大师”之称。] ? 是秀的领导者。当然，所有的领导者都曾作过一些差劲的决策。但是，如此多的金融服务公司，在制订领导者继任规划的过程中，专门晋升了那些终给公司带来不可避免灾难的领导者，不得不令人深思。

当前制订领导者继任规划的方法，有太多改进的空间。通常用来作为评价考量依据的假设，很大程度上没有得到证明，而且深深扎根于命令与控制的文化中，这是人力资源部门的僵硬做法。这样一来，人力资源专家越来越发现，他们用来管理人才梯队的工具没有足够的灵活性，无法适应组织和岗位的要求。

高管人员任命的成功率是多少？对这一比例的估计十分令人沮丧。2005年举行的一项调查发现[? Sorcher,M&Brant,J(2002)Are you picking the right leaders?Harvard Business

Review,Feb pp122-29. ]? ，一些全球性大公司，“在80%的时间里错误地招聘了员工，并且在75%的时间里错误地晋升了员工”。如果其他业务部门也像人力资源部门这样，不断地给企业带来如此严重的后果，那么，这些公司早就分崩离析、不复存在了。然而，各组织仍在采用现有的人才管理和领导者继任方法，错误地理解成机械地例行公事。其结果是，他们制造出了大批图表和规划，表面看来似乎这些工作都完全在组织的掌控之中，但还没等到这些任务完成，这些图表和规划就已经过时了，而且它们依据的是错误的前提，既错误地假定了人才和领导者继任规划的特点，也错误地假定了这一过程中个人的特点。

以下介绍四种常见的错误思想。

一线管理者在识别和鼓励直接下属中的人才方面，往往非常高效。（真实的情况是：只有当直接下属与一线管理者很像的时候才这样。）

清晰的职责描述十分重要。（找到合适的人，并允许其重新定义职责，以充分发挥他们的优势，这样才更有可能取得成功——在领导交替期间，可以提出一个关键问题：“你如何以完全不同的方式来做好这个岗位的工作？”）

在某个岗位上绩效优异，则很可能胜任另一个岗位，具备那个岗位需要的潜能。（在现实中，绩效优异可能更多地与团队背景、岗位和员工当前的胜任力是否匹配等因素相关。组织中的人才，也许相互之间差别巨大。）

重要的是准确地了解谁做好了晋升到关键岗位的准备。（只有你想克隆前任领导者的时候，才会如此；建立规模较大的人才库，允许在工作岗位上出现一些变革，要好得多。）

意识到并承认这些错误的认识，可以让人力资源部门放开手脚去提出和制定一些方法，更准确地符合现代就业环境的现实，并且与迅速发展的心理契约理论相适应。但是，组织中通常已经形成“完全掌握了领导者继任规划的制订方法”的错误认识，因此，人力资源部门往往难以说服一线管理者和企业领导者承认（领导者希望HR证明他们知道自己在做什么）“对方法进行彻底的改进是势在必行的事情”。

基本上，制订领导者继任规划的过程常常遵照一些严格的系统来完成，这些严格的系统提供了“一切皆在掌控中”的假象，但其实在这些假象的背后是一片混乱不堪的情景。采用更加富有创新思想的灵活方法来制订领导者继任规划，让这一规划扎根于社会现实之中（在这样的社会中，易变性和随意性是常态）是一项日益紧迫的需要。

问题的关键在于，大多数有关领导者继任和人才管理的假设，源于简单的线性系统的视角。然而在这里，我们面对的是复杂适应系统[? 复杂适应系统（Complex Adaptive System，CAS）理论认为系统演化的动力

本质上来源于系统内部，微观主体的相互作用生成宏观的复杂现象，其研究思

路着眼于系统内在要素的相互作用，所以它采取“自下而上”的研究路线。]? ，它基本上是不可控制的，但却可能被影响。我们需要彻底改变思维模式，不再试图去预测不可预测的东西，而是努力让人才走出他们自己的路。

领导者继任规划和人才管理的替代方法

解决方案是什么？我们怎样才能为领导者继任制订富于创新的方法，使得领导者继任规划能够顾及到员工与公司复杂而变化多端的关系？

解决方案的一部分在于，对我们提出的所有关于“人才是什么”“如何帮助人才晋升到领导岗位”等观点的假设进行质疑。要注意这里措辞的微妙变化。我们的研究表明：人力资源部门的作用，不是控制组织的领导者继任过程，而是使领导者继任能够自然而然地发生。我们不需要图表和胜任力框架，而是要创造机会、发起谈话，使不断变化的外部要求与公司及员工个人保持一致。对人力资源部门来说，关键的问题是：如何支持这一过程，既让公司受益，又让员工受益？

在这本书里，我详尽地探讨了制订领导者继任规划的传统方法在哪些地方铸成了大错。我对领导者继任常见方法的普遍认识提出了质疑。我还对“为什么错误的人常常被放到位置上”这一问题作了回答。

但是，要打破传统观念，需要提出替代方案。因此，我还试图总结一些适合领导者继任的做法，使之成为更加坦诚、灵活和个性化的方法。本着帮助人力资源部门的目的，我试图从失败中吸取教训，防止短期内取得一定业绩的领导者给公司带来中长期的灾难。

本书的后半部分为很多领导者继任规划提供了实用的解决方案。在这一部分，我试着定义了四种类型的谈话，它们是组织与员工之间就人才管理和领导者继任问题构筑健康关系的基础。这四种谈话类型中，种涉及员工与他们自己的内心交谈，以及与他们信任的密友之间的谈话，谈谈他们的雄心壮志及职业抱负；第二种涉及他们当前的工作环境，也就是说，他们与雇主、同事、人力资源员工等就自己及自己的工作进行的谈话。第三种谈话包括组织与员工之间更广义的谈话。这样的谈话，基本上是让员工与雇主就职业发展和职业规划订立心理契约。第四种谈话则转向组织的外部，特别是员工和雇主使用的社交网络。组织与外部世界之间的界限始终是人造的。事实上，一直以来,数百万员工首先忠于他们的职业——比如医生或律师——而不是忠于某个特定的雇主。如今，雇主们也慢慢懂得，他们不可能再从一个维度（员工）来思考个人了，而必须把他们视为有着各种各样个性的人，而且这些个性受到大量的社会联系和环境的影响。雇主要真正调动员工的积极性，特别是80后、90后等年轻一代的积极性，就必须加入他们的社交网络。

如此说来，这本书其实由两部分构成，我希望这两部分都能给读者带来一些惊喜。部分关注我们在领导者继任过程中的假设和做法有哪些错误。让大家觉得惊喜的是书中提到的一些深入洞察：原来世界并非我们想象中的那样。第二部分关注领导者继任规划的不同思路，这一思路提供了不同的方法，我认为它们是更现实、更有效的方法。让大家觉得惊喜的是：我们原来面临如此多的新机会。希望你在读这本书的过程中，能够体验到更多美好的惊喜。