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“让狗熊去做这个工作吧！”“抄送邮件等于复制邮件内容吗？”“我想在咖啡飘香的星巴克柜台放上一台搅拌机。”……未经过滤的观点是团队中的疯言疯语，还是引发创意风暴的蝴蝶翅膀？ 在追求准确、高效、专业的职场，什么样的观点才是“正确的”？为了表现专业，员工要把“我不清楚”、“我需要帮助”和“我有个新想法”这样的话咽到肚子里？如果人们能够自信地说出自己真正的想法，而不用担心同事或老板的负面反应，你的团队又会发生怎样的变化？过去十年里，本书作者为各类组织做过咨询，一再地看见 自己没有想法，也不听取别人的观点。这些“抑制因子”阻碍了坦诚的沟通，导致许多事情都被搁置。研究表明，坦诚的沟通能促进创新，提升绩效，增加员工参与度。简单来说，如果你是 ，而你的下属不敢说话，那不是他们的问题，而是你的问题。这本书为 提供了实用的工具，帮助他们克服这些缺陷，打造坦诚的企业文化。

序　言　V

前　言　IX

部分　 该听些什么

章 员工的问题与疑虑　003

第二章　好点子和坏点子　017

第三章　反馈与关注　027

第二部分　问题

第四章　领导妨碍沟通　039

第五章　领导的权力令人窒息　053

第六章　人们害怕评判　065

第七章　拒 导致厌倦　083

第三部分　如何培养坦诚直率的企业文化

第八章　假定积极意图　095

第九章　证明发言是安全的　121

第十章　尊重每一次尝试　137

第十一章　保持真诚的好奇　155

第十二章　应许之地　177

注　释　193

道格·克兰德尔（Doug Crandall）美国西点军校理学学士，斯坦福大学商学院工商管理硕士。曾任职于西点军校，担任部队领导职务。曾在 公司就职，参与运营工作。连续5年，道格在西点军校教授“领导力”“ 领导力”“如何通过变革领导组织”等课程，深受学员好评，荣获西点军校“ 教学奖”。

  马特·金卡德（Matt Kincaid）美国贡萨格大学工商管理硕士、领导力研究博士。目前在美国海瑞特大学担任商学院副教授，过去8年一直任 讲师一职。马特在“仆人式领导”领域的研究成果已在《 领导力研究》（International Journal of Servant Leadership）和《 仆人式领导》（International Journal of Servant-Leadership）上发表。他还担任4家创业公司的领导，并承担诸多《财富》500强企业的战略规划顾问工作。

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霍华德·贝哈尔（Howard Behar）自1989 年起在星巴克就职，在他接手公司总裁位置的时候，咖啡烘焙机还没有广为人知。随着公司的扩大，业务的拓展，上任之初他便拿出大把时间对遍布各地的店面进行突击检查。1994年6月，贝哈尔前往洛杉矶查看南加州地区的业绩，中途却出人意料地在圣莫尼卡停了下来。那天，他参观的圣莫尼卡分店的每个方面都令他印象深刻，只有一点除外：他很好奇为什么柜台后面有一台搅拌机。那年早春，一位名叫格雷格·罗杰斯（Greg Rogers）的助理经理问老板，自己是否能买台搅拌机并将它带进店里。罗杰斯想试着调出一种冰咖啡饮品。先前他在一家叫“亨弗莱酸奶”（Humphrey Yogart）的店铺里工作，到了7、8月份，酷暑炎炎，人们不惜在店门口排起长龙，也要买到他们家的冰饮。而在圣莫里尼的星巴克，在同样的月份，顾客则越来越少。于是，老板同意了罗杰斯的请求，罗杰斯随即买回了一台搅拌机。

    当霍华德·贝哈尔慢腾腾地走进店里询问搅拌机的事时，格雷格·罗杰斯给他倒了一杯冷饮样品试喝。尝了一口，贝哈尔面露喜色。他喜欢这款饮料！接下来的团队会议上，贝哈尔将这个想法透露给自己的上司霍华德·舒尔茨（HowardSchultz），也就是星巴克的首席执行官。然而舒尔茨否定了这个想法。他有两个“重要”的理由。

     ，他不喜欢在店内放置搅拌机，因为这会破坏咖啡店的情调和氛围。

    第二，产品开发不是贝哈尔的本职工作。星巴克已经同可口可乐公司合作开发了一些冷饮产品。

    贝哈尔起初选择听从舒尔茨的安排，但后来他决定不再遵从老板的意见，转而听取员工的建议。贝哈尔是第二个对罗杰斯说“好的”的人。他致电圣莫尼卡店的经理，告诉她要继续秘密销售那款咖啡冰饮。“两件事，”贝哈尔告诉她，“ ，每晚给我打电话，告诉我销售情况；第二，别对任何人说这件事。”几个月后，“星冰乐”（Frappuccino）的销售量占星巴克圣莫尼卡店销售量的49%。贝哈尔要求在其他地区试推行“星冰乐”这款产品， 将试销结果递到舒尔茨手上。“我没有听从你的决定。想看看这款产品给我们带来的收益吗？”此后每年“星冰乐”都能为星巴克公司赚取40 亿美元。舒尔茨衷心地感谢贝哈尔。星巴克还应该真诚感谢那位能接受格雷格·罗杰斯坦诚直言的店铺经理，是她应允了罗杰斯买搅拌机的请求。她没有质疑地说“嗯？你说什么？”，也没有说“干好你的工作就好！”。她没有推诿，也没有忘记答复，而是说：“好的。”“星冰乐”的成功是个有趣的故事。几年前霍华德·贝哈尔前来参观我们团队举办的一个项目，我们有幸听他亲口讲述了这个故事。他巧妙地隐去了其中好笑的部分，随后用真正的惊喜制造了5分钟的悬念。他给大家讲“星冰乐”的故事，说到“星冰乐”每年会为星巴克带来40亿美元的收入时，会议室里出现了一阵骚动。星巴克公司尊重了罗杰斯的想法，奖励他一张5 000美元的奖金支票，一枚劳力士腕表，再加上在20世纪90年代末近乎传奇的地位。其实，他们小题大做了。在星巴克这个庞大的商业帝国里，罗杰斯的想法仅仅出于一个小小的直觉。但是对于想要培养一种坦率真诚的团队文化、启发新思想的 来说，他们必须对许多微小的想法和尝试“小题大做”一番。因为如果不这么做，你的员工压根儿就不会做出这些尝试、说出这些想法。

    霍华德·贝哈尔（Howard Behar）自1989 年起在星巴克就职，在他接手公司总裁位置的时候，咖啡烘焙机还没有广为人知。随着公司的扩大，业务的拓展，上任之初他便拿出大把时间对遍布各地的店面进行突击检查。1994年6月，贝哈尔前往洛杉矶查看南加州地区的业绩，中途却出人意料地在圣莫尼卡停了下来。那天，他参观的圣莫尼卡分店的每个方面都令他印象深刻，只有一点除外：他很好奇为什么柜台后面有一台搅拌机。那年早春，一位名叫格雷格·罗杰斯（Greg Rogers）的助理经理问老板，自己是否能买台搅拌机并将它带进店里。罗杰斯想试着调出一种冰咖啡饮品。先前他在一家叫“亨弗莱酸奶”（Humphrey Yogart）的店铺里工作，到了7、8月份，酷暑炎炎，人们不惜在店门口排起长龙，也要买到他们家的冰饮。而在圣莫里尼的星巴克，在同样的月份，顾客则越来越少。于是，老板同意了罗杰斯的请求，罗杰斯随即买回了一台搅拌机。

    当霍华德·贝哈尔慢腾腾地走进店里询问搅拌机的事时，格雷格·罗杰斯给他倒了一杯冷饮样品试喝。尝了一口，贝哈尔面露喜色。他喜欢这款饮料！接下来的团队会议上，贝哈尔将这个想法透露给自己的上司霍华德·舒尔茨（HowardSchultz），也就是星巴克的首席执行官。然而舒尔茨否定了这个想法。他有两个“重要”的理由。

     ，他不喜欢在店内放置搅拌机，因为这会破坏咖啡店的情调和氛围。

    第二，产品开发不是贝哈尔的本职工作。星巴克已经同可口可乐公司合作开发了一些冷饮产品。

    贝哈尔起初选择听从舒尔茨的安排，但后来他决定不再遵从老板的意见，转而听取员工的建议。贝哈尔是第二个对罗杰斯说“好的”的人。他致电圣莫尼卡店的经理，告诉她要继续秘密销售那款咖啡冰饮。“两件事，”贝哈尔告诉她，“ ，每晚给我打电话，告诉我销售情况；第二，别对任何人说这件事。”几个月后，“星冰乐”（Frappuccino）的销售量占星巴克圣莫尼卡店销售量的49%。贝哈尔要求在其他地区试推行“星冰乐”这款产品， 将试销结果递到舒尔茨手上。“我没有听从你的决定。想看看这款产品给我们带来的收益吗？”此后每年“星冰乐”都能为星巴克公司赚取40 亿美元。舒尔茨衷心地感谢贝哈尔。星巴克还应该真诚感谢那位能接受格雷格·罗杰斯坦诚直言的店铺经理，是她应允了罗杰斯买搅拌机的请求。她没有质疑地说“嗯？你说什么？”，也没有说“干好你的工作就好！”。她没有推诿，也没有忘记答复，而是说：“好的。”“星冰乐”的成功是个有趣的故事。几年前霍华德·贝哈尔前来参观我们团队举办的一个项目，我们有幸听他亲口讲述了这个故事。他巧妙地隐去了其中好笑的部分，随后用真正的惊喜制造了5分钟的悬念。他给大家讲“星冰乐”的故事，说到“星冰乐”每年会为星巴克带来40亿美元的收入时，会议室里出现了一阵骚动。星巴克公司尊重了罗杰斯的想法，奖励他一张5 000美元的奖金支票，一枚劳力士腕表，再加上在20世纪90年代末近乎传奇的地位。其实，他们小题大做了。在星巴克这个庞大的商业帝国里，罗杰斯的想法仅仅出于一个小小的直觉。但是对于想要培养一种坦率真诚的团队文化、启发新思想的 来说，他们必须对许多微小的想法和尝试“小题大做”一番。因为如果不这么做，你的员工压根儿就不会做出这些尝试、说出这些想法。

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书籍介绍

西点军校以及《财富》500强企业的管理之道。

过去十年，道格·克兰德尔和马特·金凯德不仅在领导力研究领域收获颇丰，更是实际参与了西点军校和众多知名企业的管理工作。在这本书中，两人为我们讲述了许多不为人知的有趣故事，用他们的管理经验总结出营造优秀企业文化的核心要义。想要轻松打造沟通顺畅、高效敏捷的团队，这本书将会给你惊喜和启发。

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