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如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。

企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？

本书给你提供答案。

本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。

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华夏基石

华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者、著名管理咨询专家、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，旗下汇聚了500多位既具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问，是中国目前专业、规模的专业咨询机构之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与*优实践成果，并推进其在中国管理实践中的运用。与此同时，不断总结、研究中国管理实践，提出了一系列对于中国企业具有实际意义、原创性的管理方法与工具，并在对国内外先进管理智力成果进行研究的基础上创新，开发具有独立知识产权的专业化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念落于实处，管理产品与咨询服务成果得到业内高度认可。

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一、未来的组织管理

文 包政

德鲁克的观点是企业要使工作者有成就感，要使工作有效率。面对未来，他在《卓有成效的管理者》一书中说：“除了工作要有效率以外，工作者做工作要有成就感。”怎么能做到这一点？

随着时代的发展，现在企业面临的情况是供需关系发生逆转，这会带来什么后果？这种变化导致的直接后果是生产领域不再是竞争的强有力武器，而是逐步向两端延伸，一端是商务活动领域（参见拙作《营销的本质》），一端是研发活动领域。营销和创新才是企业价值创造的职能，生产只是成本。

由此引发一系列变化，知识劳动成为企业管理的主体，互联网时代来临（参见拙作《互联网的本质》《管理随笔》，初稿定名为《互联网创新之我见》《管理者随笔》）。企业管理需要实现从机器系统到知识系统的转变。

（一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率

过去是机器系统代替人力，未来是知识系统代替人力，即德鲁克所讲的“以机器代替人力，以知识代替人力”。卓别林在《摩登时代》中扮演的是拧螺丝的人，在这个岗位上，机器创造了大部分价值，他无法体现自身价值。一旦营销和创新工作者离开机器系统，就必须依靠知识系统，使他的工作变得有效率。

企业建立营销系统、销售系统、市场系统后，如果管理者没有运用知识系统来提升员工的工作效率，人均销售收入和人均利润不理想，企业经营就会面临困境。企业管理者必须依靠知识系统使每个工作者在工作中获得成就感，激发其工作的热情，提高工作效率。

如何建立知识系统？互联网给大家带来的不只是共享单车、共享汽车、共享房子，更为重要的是共享人的智慧。Facebook很好地印证了这一点。华为不是一家互联网企业，但是其管理者看到了未来的发展趋势，投入大量资源，依据互联网技术实现企业内部的平台化共享。

过去的机器系统只是让工人在每道工序按照要求操作，工人沦为劳动创造的附属品。在那个时代，劳动分工的实质就是分解每道工序，操作人员之间的关系只是工序之间的关系，所以分工之后的一体化是依靠机器来实现的，是技术经济的一体化。现在，营销和创新工作者一旦离开机器系统，如何保证效率？这就要求企业管理者必须构建知识系统，以实现这一目标。

（二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献

一直以来，我们对知识工作者的概念认知存在偏差，从现代管理视角来看，不应该将劳动简单地分为体力劳动和脑力劳动。这样区分带有主观歧视的意味。按照中国著名围棋职业棋手聂卫平的说法，下围棋是一项重体力劳动，由此可见下围棋既是脑力劳动，也是体力劳动。同时，个人从事体力劳动的时候也不可能不动脑筋。德鲁克也说过，现在很多工人都是知识劳动者。所以我们需要明确知识工作者的概念是什么。

从现代管理的视角来说，要把劳动者区分为“做物品的劳动者”和“做事情的劳动者”。如果你是做物品的劳动者，就可以依靠机器系统继续发挥你的长处；如果你是做事情的劳动者，一定要依靠知识系统来提高你的工作效率。

构建知识系统并不依赖于效率工程师，或者是传统意义上的经理人，而是依赖于每一个知识工作者的天赋、创造性和主动性，以及他们创造知识和贡献知识的意愿。这是成功构建知识系统的关键所在。

（三）企业的组织原则：社会心理一体化

我在《企业的本质》这本书的第二章中谈到企业的宗旨是“三喜欢原则”，这是我们在研究怎么写《华为基本法》过程中学习到的。本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫交流如何实现企业永续经营。他们讨论了很久也没有理出头绪，因为企业是否能够永续经营具有不可预测性，于是，他们采用逆向思维的方式思考企业在什么情况下会倒闭。他们认为一家企业倒闭首先会出现现金流断裂的情况。现金流断裂不是本质，比它更为关键的是产品出现质量问题。产品出现质量问题也不是本质，根本的在于人，比如是谁设计了摩托车，谁来经营摩托车生意？如果是人出现问题，制造的东西也会出现问题。后他们发现管理者必须通过建立良好的理念，吸引优秀的人才为企业发展贡献力量，所以他们为企业确定“喜悦”的经营原则。到现在，该企业的宗旨还是让消费者喜悦，让经销商喜悦，让员工喜悦。

中国人从古至今遵循一条基本原则——“成人达己”，己欲利先利人，己欲达先达人，这与本田汽车的“三喜欢原则”有些类似。但是现在的企业管理者或许没有意识到这一点，或者是意识到了而没有做到。我们以华为为例子进行说明，方便大家理解。华为对“以顾客为导向”的注解是“要在通信领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为公司。”这样的表述存在偏差，如果我们把这句话修改为“依靠点点滴滴锲而不舍的努力实现顾客的梦想”，就能够很好地体现出华为“顾客至上”的企业原则。

我们再来看华为现在的员工守则是怎么写的，“认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话欠妥。在制定《华为基本法》时，我从德鲁克书上摘录的是“认真负责的员工队伍是企业财富的源泉”。员工是创造财富的源泉，而不是资源。我认为这句话欠妥的地方是加入了“管理有效”四个字。不能把“管理”加入《华为基本法》。管理是企业的职能，如果承认员工是财富的源泉，就要讲企业跟员工是什么关系。

稻盛和夫讲得很清楚，企业永远是员工生活的保障，这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是做人的尊严，这样才能够从根本上唤醒全体员工的良知，使他们协同工作，为顾客做贡献。社会心理一体化不是管理的任务，企业在建立管理系统的时候在组织层面上一定要确立相应的原则，梳理清楚员工跟公司之间的关系。

很多人说我过于理想化。如果我们没有理想，为什么到这里开会？如果我们不知道什么是正确的，在这里开会有什么意义？当你知道什么是正确的，但是没有能力做到的时候，理想和现实背离，没关系，困难是暂时的。我们要创新企业制度，从根本上唤醒全体员工的良知，使其愿意贡献自己的知识，发挥主动性、创造性和天赋，助力企业发展。只有具备这些条件才能构建知识系统，否则一切都是空谈。

现在企业界流行这样一句话，“管理是赋能”，其实，在目前这种管理层面上，管理无法为员工赋能，如果是行政化管理体系，所谓的管理就是让员工完成KPI，赋能无从谈起。

（四）制度创新在于企业层面，而非管理层面（五）将行政体系变成管理体系 

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前言

导读

“方向和机会确定后，核心在于组织变革和能力建设”——彭剑锋

企业不是永动机，组织也不会自动向好的方向发展。恰恰相反，如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。中国人民大学商学院教授、华为首席管理科学家黄卫伟说：“华为的所有管理努力都是在向组织的自发演变趋势说不！”

企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？

本书给你提供答案。

深耕与创变，进化与守恒，混沌与秩序，沉淀与激活，这些是我们较为推崇的认识论与方法论。从某种意义上来说，他们之间的关系既对立，又统一。我们既要将其视为一个整体看待，又需要在具体操作时一分为二地采取措施并且保持动态平衡。

《华夏基石管理评论》的价值主张是“从方法论到行动力”，所以本精选集系列分为四个篇章。“洞见篇”提升企业管理者的认知能力，开拓创新思维，以便研判市场环境；“方法篇”是华夏基石从上千家企业咨询案例中提炼出来的底层逻辑与一般原理；“研讨篇”是通过举办研讨会激发创新思维，以民主讨论的方式进行观点碰撞，汇聚集体的智慧；“案例篇”精选标杆企业的优秀实践案例，不仅展示企业的具体操作方法，更为重要的是揭示其深层的运作原理——成功实践背后的假设系统与文化内涵。

本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，以及华夏基石管理评论公众号编辑文章，同时收录少量华夏基石专家作者团成员发表在其他媒体上的文章。